各位管理人員，各位同事：

　　今天下午召開煤炭主業(yè)人力資源管理改革宣貫落實(shí)大會(huì)，這是一次非常重要的會(huì)議。2022年2月，集團(tuán)公司啟動(dòng)人力資源管理改革工作，國內(nèi)專業(yè)機(jī)構(gòu)和人力資源中心歷時(shí)兩年討論設(shè)計(jì)，形成了改革方案。經(jīng)集團(tuán)公司研究決定，率先從煤炭主業(yè)開始推進(jìn)實(shí)施。為了把全集團(tuán)人力資源管理優(yōu)化改革工作推進(jìn)好、落實(shí)好，我強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn)意見：

　　第一，是關(guān)于本次優(yōu)化改革的目的和意義

　　一是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，將人力資源價(jià)值最大化的需要。自企業(yè)2000年改制以來，已走過了24年的發(fā)展歷程，建立了靈活高效的現(xiàn)代企業(yè)制度，但仍有需完善之處。特別是在人力資源管理方面，很大程度上仍停留在傳統(tǒng)人事管理和勞資管理的層面。盡管部門名稱從原來的人事勞資部門轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源部門，但其主要職責(zé)仍然局限于員工合同簽訂、工資發(fā)放審批統(tǒng)計(jì)、社會(huì)保險(xiǎn)繳納等事務(wù)性工作。缺乏更具體、更專業(yè)化的現(xiàn)代人力資源管理制度。這也導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個(gè)能夠有效激勵(lì)員工成長與發(fā)展的機(jī)制，員工的晉升通道、發(fā)展方向及崗位資質(zhì)條件并不清晰，業(yè)績考核存在主觀因素，使得許多員工難以將個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

　　人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心要素，實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值最大化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障，建立專業(yè)的、規(guī)范的人力資源管理體系是現(xiàn)代化企業(yè)的重要標(biāo)志之一。我們需要一套完善的制度來規(guī)范和推動(dòng)人力資源的各項(xiàng)工作，確保每個(gè)員工都能在企業(yè)中找到最適合自己的位置，找到最適合自己的發(fā)展方向，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的最大化。本次優(yōu)化改革的核心目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)人崗優(yōu)化配置，讓每位員工都能在自己擅長的、喜愛的崗位上發(fā)揮最大的價(jià)值，挖掘最大的潛能。根據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)方案設(shè)計(jì)，并經(jīng)董事長辦公會(huì)、黨委會(huì)研究，凱嘉集團(tuán)人力資源體系分管理、技術(shù)、職能、技能四大崗位序列，十二個(gè)職級。無論身處集團(tuán)機(jī)關(guān)、煤業(yè)公司還是非煤公司，無論在哪個(gè)崗位工作，所有員工都將被納入四個(gè)不同的職業(yè)發(fā)展序列中，從而能夠在企業(yè)發(fā)展的過程中找到最適合自己的成長路徑，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的共同提升。

　　二是建立職級能上能下、薪酬能高能低、人員能進(jìn)能出的“六能”機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。盡管在過去的二十多年里，我們在人力資源管理方面做出了一些改革嘗試，但核心問題依然未能得到根本性解決。“職級能上能下”的機(jī)制必須確保公開透明，不僅管理人員和技術(shù)人員，包括其他所有序列的員工都應(yīng)納入其中。有的員工過去有過貢獻(xiàn)，一旦達(dá)到某個(gè)職級，就會(huì)停滯不前、貪圖安逸。這樣的狀態(tài)對個(gè)人成長不利，也不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，我們必須啟動(dòng)職級能上能下的機(jī)制，讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工得以晉升，而表現(xiàn)不佳的員工則應(yīng)有所調(diào)整。“薪酬能高能低”的原則同樣重要。無論員工屬于哪個(gè)序列，其薪酬待遇都應(yīng)與其崗位對應(yīng)，與企業(yè)效益緊密掛鉤。當(dāng)企業(yè)效益良好時(shí)，薪酬應(yīng)相應(yīng)增加；反之，當(dāng)企業(yè)面臨困境時(shí)，薪酬也應(yīng)有所調(diào)整。這樣的薪酬體系才能真實(shí)反映每個(gè)人的貢獻(xiàn)、能力和職責(zé)，避免一成不變的僵化狀態(tài)。“人員能進(jìn)能出”的制度體系同樣不可或缺。我們必須確保這一制度的公平性和合理性，使優(yōu)秀員工得以進(jìn)入，同時(shí)讓價(jià)值觀不同、表現(xiàn)不佳、缺乏進(jìn)取心或能力不足的員工離開。這不僅適用于基層作業(yè)人員，同樣適用于管理人員和各技術(shù)序列和職能序列的人員。只有真正落實(shí)這一制度，我們的改革才能稱之為真正的改革，讓“六能”機(jī)制為企業(yè)注入新的活力，推動(dòng)和保障企業(yè)實(shí)現(xiàn)更加穩(wěn)健和可持續(xù)的發(fā)展。

　　三是開發(fā)每個(gè)員工心中寶藏和個(gè)人潛能，促進(jìn)員工個(gè)人更好成長的需要。一個(gè)人的能力大小、貢獻(xiàn)多少，會(huì)受到所處環(huán)境條件以及制度是否先進(jìn)合理等因素影響。盡管人與人之間存在著一些先天性的差異，但人生并非先天造就，每個(gè)人都擁有獨(dú)特的潛能，這些潛能是可以被挖掘與開發(fā)的，這正是人力資源管理的重要意義所在。集團(tuán)公司致力于人力資源優(yōu)化改革，就是要構(gòu)建一套專業(yè)且規(guī)范的人力資源管理制度，為每位員工提供更加寬廣的發(fā)展空間與成長路徑，激發(fā)員工最大的潛能，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值最大化。每個(gè)崗位的任職資格條件是明確的、是硬性規(guī)定，但也要同時(shí)評估能力、貢獻(xiàn)、責(zé)任心等動(dòng)態(tài)因素。職級競聘時(shí)，我們既要執(zhí)行員工晉級的相關(guān)規(guī)定，還要注重個(gè)人實(shí)際能力、貢獻(xiàn)與責(zé)任心。對于優(yōu)秀人才，我們可以采取越級、破格提拔的方式，這樣的人力資源體系才更具活力與生命力。

　　在此，還需要特別強(qiáng)調(diào)的是，本次改革雖然對管理序列進(jìn)行了調(diào)整，取消了正三級、副三級的設(shè)置，并將其人員轉(zhuǎn)移到技術(shù)序列或職能序列中，但這并不意味著對非管理序列人員特別是年輕后備管理人員的忽視。相反，我們深知每位員工都有自己的所長和比較優(yōu)勢，有的人擅長組織協(xié)調(diào)與溝通，具備管理潛能；有的人則在技能、技術(shù)等方面有自己的興趣特長和發(fā)展空間。人盡其才、人崗匹配才是雙贏。本次改革的核心就是要讓每個(gè)員工都能在最適合自己的領(lǐng)域找到位置、發(fā)揮所長、取得成功、實(shí)現(xiàn)價(jià)值。不同的序列，相同的職級，可以有相同的薪酬，在技術(shù)、職能和技能序列，只要足夠優(yōu)秀，可以獲得與管理序列一樣的職級待遇和薪酬水平。

　　四是推動(dòng)煤炭主業(yè)管理更加專業(yè)化、規(guī)范化的需要。這次改革是集團(tuán)公司在全面權(quán)衡利弊后作出的決策，旨在實(shí)現(xiàn)更為扁平化、專業(yè)化、規(guī)范化的管理模式，從而更有利于保障安全生產(chǎn)，更有效地提升整體管理水平。比如各煤業(yè)公司的生產(chǎn)和安全、技術(shù)、機(jī)電、通防、地質(zhì)等管理職能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化垂直整合管理之后，既要繼續(xù)優(yōu)化、強(qiáng)化生產(chǎn)的統(tǒng)一調(diào)度、指揮、協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌職能，又要優(yōu)化、提升各專業(yè)部門和輔助部門的支持、保障、指導(dǎo)、服務(wù)等職能?？v向指揮要確保統(tǒng)一及時(shí)，橫向協(xié)同要確保專業(yè)高效，在目標(biāo)一致前提下實(shí)現(xiàn)高水平的分工協(xié)作。各煤業(yè)公司要積極響應(yīng)本次改革的號召，努力提升專業(yè)化、規(guī)范化的管理水平，向著更有利于安全生產(chǎn)、更有利于企業(yè)發(fā)展的方向發(fā)力。接下來，圍繞人力資源管理優(yōu)化改革，我們還將研究制定一系列配套的制度規(guī)范，希望大家能夠積極參與、群策群力，共同推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

　　第二，如何更好地推進(jìn)落實(shí)好下步人力資源管理優(yōu)化改革相關(guān)工作

　　一是對人力資源管理改革的貫徹落實(shí)要實(shí)行“一把手”負(fù)責(zé)制。無論是學(xué)習(xí)、宣傳還是推動(dòng)、落實(shí)，都由各單位、各部門“一把手”直接負(fù)責(zé)。優(yōu)化改革事關(guān)重大，“一把手”一定要心中有數(shù)，為什么做、做什么、怎么做都要清楚，不清楚的要下來學(xué)習(xí)。改革執(zhí)行“一把手”負(fù)責(zé)制，有問題也是“一把手”解決，不清楚的“一把手”要咨詢了解。集團(tuán)公司和各單位有關(guān)部門，要特別注意政策宣貫，將企業(yè)的重大決策傳達(dá)至所有員工。

　　二是人力資源中心和各單位人力資源管理部門是具體實(shí)施部門。下來，要做好優(yōu)化改革相關(guān)的配套指導(dǎo)服務(wù)工作，對煤業(yè)公司推行過程中遇到的各種問題及時(shí)進(jìn)行指導(dǎo)幫助和對接落實(shí)。

　　三是通過這次人力資源管理優(yōu)化改革，要更好促進(jìn)各單位安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理水平的全面升級。改革的目的是更好地服務(wù)于企業(yè)的安全生產(chǎn)和經(jīng)管管理各項(xiàng)工作。希望各單位、各部門，借助本次改革的大勢，下大力氣把內(nèi)部的機(jī)構(gòu)人事調(diào)整、人崗匹配及相關(guān)規(guī)章制度、機(jī)制流程配套完善等工作做好，把四個(gè)序列人員轉(zhuǎn)換工作做好，通過改革促效益、促進(jìn)步，推動(dòng)企業(yè)管理水平全面提升，推動(dòng)安全生產(chǎn)和其他各項(xiàng)工作再上一個(gè)新臺(tái)階。

（根據(jù)錄音整理）